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油氣改革要一體化還是專業(yè)化?

2016年3月28日 來源:防爆云平臺--防爆產業(yè)鏈一站式O2O服務平臺 防爆電氣、防爆電機、防爆通訊、防爆空調 瀏覽 1996 次 評論 0 次
  中國油氣行業(yè)應當實施一體化框架下的專業(yè)化重組改革之路中國油氣行業(yè)改革到底往哪里走?是繼續(xù)一體化模式,還是進行專業(yè)化重組分拆?目前業(yè)界爭議很大,改革方案遲遲不能出臺。還看不清未來之時,先看看歷史。
  
  中國油氣行業(yè)脫胎于新中國成立之初的燃料工業(yè)部,隨著改革開放的推進,中國油氣行業(yè)作為第一批弄潮兒率先公司制改造,陸續(xù)成立了三家半政府半企業(yè)的國家石油公司。這實際是一次專業(yè)化重組,中石油專門從事國內陸上油氣上游勘探開發(fā),中石化專門從事下游煉化銷售業(yè)務,中海油專門從事海上油氣勘探開發(fā)業(yè)務。
  
  “三桶油”各自積累業(yè)務能力與比較優(yōu)勢。
  
  再看1998 年“傷筋動骨”式的國企改革。當時國家推動組建了中石油和中石化這兩家覆蓋油氣上中下游全產業(yè)鏈的一體化巨型企業(yè),目標是催生業(yè)務基本相似的集團公司,促其進行有限競爭,在逐步提高競爭力的同時朝市場化方向前行。此次改革特點是各自形成了綜合一體化的業(yè)務格局,筆者將其概括為“上下游一體化、甲乙方一體化、國內外一體化”。
  
  中海油后來逐步向煉油化工銷售、陸上勘探開發(fā)跨界,也逐步形成一體化企業(yè)集團。
  
  石油行業(yè)的特點是,上游產品(原油)是下游煉化企業(yè)的原料;管道企業(yè)連接著上下游,其收入和利潤源自輸送油氣收取的管輸費用;下游煉化產品(成品油)通過零售終端(加油站)向社會出售,賺取差價。1998 年一體化重組改革方向的可取之處是,上中下游業(yè)務或企業(yè)之間的協(xié)調效應得到發(fā)揮,交易成本降低。加上不久油價黃金時代來臨,上游勘探開發(fā)板塊賺得盆滿缽滿,管道和煉化企業(yè)在集團統(tǒng)籌協(xié)調下日子也過得不錯,盡管經常出現(xiàn)成品油價格與原油價格倒掛的怪現(xiàn)象。
  
  目前市場對油氣行業(yè)改革大致有兩種聲音:一是認為要走更徹底的專業(yè)化之路,組建若干獨立運營的專業(yè)化公司,如將油氣管道(特別是天然氣管道)業(yè)務獨立出來,成立國家管道公司,或將“三桶油”的工程技術服務剝離,成立單獨的油服公司并擇機上市。第二種認為要走一條更徹底的一體化之路,將“三桶油”合并,組建一個真正意義上的國家石油公司,其背后的邏輯是有一家國家石油公司就夠了,無需成立數(shù)家國字頭公司進行表面競爭。
  
  筆者認為,第一種專業(yè)化改革之路雖可加速市場化,但必然造成幾家歡樂幾家愁的格局,當前油氣行業(yè)卻處于“極寒時期”,國際油價極可能在40 美元/ 桶左右低位長期徘徊。低油價情況下,未來上游勘探開發(fā)的專業(yè)化公司將長期巨虧,油服企業(yè)的日子也好不到哪里去,可能惟一得利的是下游煉化業(yè)務;相互獨立的專業(yè)化公司無疑加大了協(xié)調難度,交易成本將急劇放大。而第二種一體化之路實際是歷史的倒退, 與“讓市場在資源配置中發(fā)揮決定作用”原則背道而馳。
  
  油氣行業(yè)改革應走一條“一體化+ 專 業(yè)化”的改革之路,即集團總部一體化、子公司專業(yè)化,“三桶油”在其集團總部層面統(tǒng)籌協(xié)調油氣產業(yè)鏈各環(huán)節(jié),對下實施財務管控或戰(zhàn)略管控,這樣的精干總部實質就是一個“資本投資、運營公司”,而傳言在國資委和央企之間設立資本投資公司,反而增加了管理層級和管理成本。
  
  所謂“子公司專業(yè)化”,就是在集團總部項下按照業(yè)務類別重組成立若干“戰(zhàn)略業(yè)務單元”,這些單元必須是真正意義的事業(yè)部制子公司,有較大自主決策權和相應生產經營責任,是利潤中心;在集團統(tǒng)籌協(xié)調下,這些子公司成為名副其實的專業(yè)化公司,之間實施內部市場化機制;集團總部與子公司之間的管理界面必須清晰,實施嚴格的分級授權管理,屬于子公司授權事項和授權額度內事項,總部不干預。
  
  縱觀全球油氣企業(yè),的確“大不一定強,但不大一定不強”。只有實施一體化框架下專業(yè)化重組的改革之路,才能保住1998 年石油央企改革以來形成的有益成果,同時又激發(fā)企業(yè)內部的活力和管理效率。當下石油央企士氣低落,經營困頓,是該痛下決心勉力改革了。
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