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一直以來，中國創(chuàng)業(yè)公司搭班子的策略都極為簡單：

一種是價(jià)值觀、友情、親情的速配，同學(xué)、同事、師生或親屬組隊(duì)，互相之間信任成本很低，往往幾杯黃湯下肚，就以為風(fēng)云際會，要在一起做大事。

另一種是功能性搭配，比如一個技術(shù)，再找一個運(yùn)營，一個營銷，一個產(chǎn)品，幾個人取長補(bǔ)短，專業(yè)化分工，并肩打天下。

馬云所謂“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大多數(shù)人死在明天晚上”，不知刺激了多少人如打雞血般的盲動和狂熱。中國創(chuàng)業(yè)者有時(shí)表現(xiàn)得缺乏基本的道德觀和是非觀，大率為此。

在底層人力結(jié)構(gòu)上，支撐這種狂熱的是孟嘗君式思維。

忝為戰(zhàn)國四公子之一的孟嘗君其實(shí)政治上并無建樹，但他是中國早的人才挖掘機(jī)，擅長用“千斤市骨”的策略延攬各色人物，不問出身，無分香臭，兼收并蓄，所以一時(shí)之間，雞鳴狗盜之徒咸聚門下。

世人說孟嘗君能“得士”，指的就是這批功名之士，孟嘗君后來入秦遇險(xiǎn)，也全賴雞鳴狗盜之徒方得脫困，被后世傳為佳話。

這種人才觀直到北宋才由王安石提出質(zhì)疑：

孟嘗君特雞鳴狗盜之雄耳！豈足以言得士？不然，擅齊之強(qiáng)，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取雞鳴狗盜之力哉？夫雞鳴狗盜出其門，此士之所以不至也。

孟嘗君式人才體制的優(yōu)點(diǎn)是高效，團(tuán)隊(duì)按需定制，模塊化嵌入，即戰(zhàn)力強(qiáng)，每個人都目標(biāo)明確，每個人都善價(jià)而沽，這也是很多互聯(lián)網(wǎng)公司的用人策略。

但副作用是只能同安樂，不宜共患難。

孟嘗君一度罷相，三千門客全做鳥獸散，好在他門下還有一位高人，就是彈劍而歌的馮驩，謀劃“狡兔三窟”之策，才得以挽狂瀾于既倒。

復(fù)職的孟嘗君對那些赧然回歸的門客頗有“唾其面而大辱之”的沖動，倒是馮驩溫言相勸，“富貴多士，貧賤寡友”，人性使然。

篤信孟嘗君式思維的互聯(lián)網(wǎng)公司，員工中易孳生兩種消極因素：

其一是看客心理。

任正非近講話，表示華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，以30多歲年青力壯，不努力，光想躺著在床上數(shù)錢，可能嗎？

站在他的角度，這話原也沒錯，但如果你是華為員工，在拋家舍業(yè)、滿腔熱血為公司付出多年之后，被告知，公司不養(yǎng)閑人，你可以滾蛋了，又作何感想？

有些公司之所以敢這么做，是因?yàn)樗鼈儚膩矶际且蕾圀w系而不是依賴人。

孟嘗君三千門客，就算沒有真材實(shí)學(xué)，至少也有一技之長，但他們?nèi)腴T時(shí)都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)做了分類：下等的住傳舍，溫飽而已；中等住幸舍，有魚有肉；上等的住代舍，出入有車馬；其結(jié)果是，每個人就習(xí)慣了按待遇輸出對等的貢獻(xiàn)。

現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)公司也都有復(fù)雜的職級制度，發(fā)展到頂峰就是華為模式。有基本法和四大名著護(hù)體的華為，傾向用嚴(yán)密的管理流程來解決所有問題，建立了完善的知識庫和管理工具，就以為抹平了個體經(jīng)驗(yàn)不同所帶來的能力差距。

結(jié)果是人被工具化了，被組織和流程固化在某個節(jié)點(diǎn)上，喪失了獨(dú)立視野和越位思考，企業(yè)也不要求他們擁有規(guī)定動作之外的能力，這種制度依賴消解了個人對體系可能的沖擊，但也消滅了人的創(chuàng)造力，始作俑者忘了二戰(zhàn)德軍名帥龍德施泰特的名言：“所謂流程就是陷阱，用來對付缺乏決心的軍人！”

在這套體制下，太平時(shí)節(jié)似乎人人都有價(jià)值，稍有風(fēng)吹草動，就形同看客了。

曾經(jīng)那樣自信且豪情萬丈的華為員工在34+裁員的消息下，玻璃心照樣碎了一地，所有人都情緒化的分為了兩派：

相當(dāng)一部分華為員工的看客心態(tài)轉(zhuǎn)化為受害者意識，在知乎話題下迅速站隊(duì)互懟；

另一部分人則堅(jiān)定認(rèn)為任何嚴(yán)苛措施都是管理者的天賦權(quán)力，“因?yàn)檎麄€社會都這樣，保持自己的核心競爭力，才有飯吃，不然想安逸養(yǎng)老，哪個資本家愿意給你掏錢。”

80年前，同樣內(nèi)涵的話希特勒是這么表述的，“世界是殘酷的，所以我們也有權(quán)成為殘酷的人”，如果這個邏輯成立，社會就是叢林法則了。

所以員工的無力感和看客化也是必然的。

我們無法去譴責(zé)誰，是冷酷無情的華為們，還是企圖吃閑飯的大齡員工？我們只是看到了一種曾經(jīng)有效的人才體制的潰裂。當(dāng)年孟嘗君還能指望馮驩的終極救贖，但今天寄生于組織和流程之上的人們還有這種道德重整力量嗎？

其二是攻受心理。

中國公司里一般生存著三類人。

第一類是虐受。

當(dāng)年袁世凱小站練兵，廣羅人才，文有徐世昌，武有龍虎狗（王士珍、段祺瑞、馮國璋），但得寵的是馬弁式軍人，如后來的直系領(lǐng)袖曹錕。

曹為人忠厚，在軍中任人役使，從無怨言，曹三傻子之名深入人心，竟至傳入袁世凱耳中，老袁以曹能忍人所不能忍，所以另眼相看，不斷越級超擢。

這類人是任何組織凝聚力的主要來源，但從來都是珍惜動物。

英國二戰(zhàn)電影《抗暴記》里，一位德軍上校向意大利人吹噓自己惟命是從的副官，“有一團(tuán)這樣的人我能征服世界”，意大利人反問，“那你有沒有一團(tuán)這樣的人？”

第二類是鄉(xiāng)愿（請自行百度之）。

就是那些領(lǐng)導(dǎo)自己叫了趟出租車，到食堂打了次飯，休假時(shí)爬了回雪山，就感動得要死要活，佩服得五體投地的人，自輕自賤到可悲可憫的程度。

這類人要么是腦殘，要么是野心家。

但今天公司里更多的是第三種人：躁進(jìn)之士。

所謂躁進(jìn)就是為了成功，不擇手段，不計(jì)后果，這個傾向自古有之。

南北朝時(shí)的王融，少有文才，年不滿三十就奢望公卿之位，后來做到中書郎，某次早朝遇上交通擁堵，就大哭：大丈夫出門沒有騎兵開道，還活什么勁兒？

我見過好幾家上市的創(chuàng)業(yè)公司，的變化不在組織機(jī)構(gòu)，而是發(fā)生在樓下的停車場里，期權(quán)兌現(xiàn)后，旬日之間，通用、大眾就會被BBA全面洗牌，無一例外。

這一輩的中國人看多了贏在中國之類的創(chuàng)富故事，成功觀和財(cái)富觀都被嚴(yán)重扭曲，中國從不缺能人，但絕大多數(shù)都是才情有余，德不配位。

所以創(chuàng)業(yè)圈里、職場上才有那么多兄弟鬩墻，反目成仇的悲喜劇，因?yàn)轶w系向來只重能力搭配，沒有道德補(bǔ)丁，高速發(fā)展后，離心力過載，必然自爆。

晚清湘軍，提供了另一種內(nèi)聚力組合的方案。

湘軍人才輩出，但曾國藩為推崇的卻是“堅(jiān)持之力，調(diào)和之功，綜核之才，進(jìn)德之猛”都超過自己的另一位湘軍大佬，胡林翼。

胡之為人，會做官也會做事，他的人生哲學(xué)就一條：不慕榮華，但求暢行其志。這種非典型人物的存在，說明了湘軍的人力搭配有獨(dú)特運(yùn)思。

胡林翼的成功，始于他與老上級官文的默契。

胡任湖北巡撫時(shí)，滿人官文為湖廣總督，歷來督撫同城，爭權(quán)奪利者多，和衷共濟(jì)者少，但胡的志向與眾不同，他功成不居，凡事歸美于官文，而官文也得到高人指點(diǎn)，胡既有命世之才，又無覬覦之意，何不坐享其成？

于是胡林翼的勇于任事與官文的因人成事就成了千古絕配，胡得以調(diào)動體系內(nèi)的全部力量為戰(zhàn)爭服務(wù)，湘軍屢敗于石達(dá)開，能敗而不隳者，全賴這位后方的蕭何。

此外，湘軍是書生典兵，價(jià)值觀方面始終有高度共識，根據(jù)太平天國史專家羅爾綱對182名湘軍將領(lǐng)的考證，有進(jìn)士、舉人和生員功名的達(dá)到104人，占比達(dá)到58%，高級將領(lǐng)更是高達(dá)70%以上。

所以整個團(tuán)隊(duì)始終節(jié)操在線。

相比之下，中國創(chuàng)業(yè)公司之所以內(nèi)斗頻仍，弄出那么多血淚史和控訴信，緣于三點(diǎn)：

首先是斗爭哲學(xué)深入人心。

與天斗，與人斗，其樂無窮，是很多人信奉的人生哲學(xué)，只要原則問題不妥協(xié)，設(shè)定道德底線，內(nèi)斗甚至被認(rèn)為是必要的，良性的和有意義的。

有斗爭自然有勝敗，但多數(shù)根本分不出什么是非曲直，只是向世人展示了撕的過程而已，正如某知乎答案里說的，把捍衛(wèi)觀點(diǎn)變成了捍衛(wèi)尊嚴(yán)。

事后再看，他們又爭了些什么？

其次是強(qiáng)人心態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信奉的是草根逆襲，每個人都有高估自己的傾向，都覺得自己是大牛，創(chuàng)業(yè)咖啡館里聚集著無數(shù)自以為是喬布斯復(fù)生，馬云再世的人，每個人都覺得自己有手撕別人的能力，一旦對方拒絕匹配這種認(rèn)知，就特別受刺激。

如柏楊所說，提刀就上的，是流氓，提筆就寫的，是文痞。

而且所謂大牛，多數(shù)時(shí)候也只是顯得很牛而已。

三國時(shí)，劉表就有一頭千斤大牛，食量十倍于普通耕牛，但負(fù)重致遠(yuǎn)還不如瘦弱的小牛，曹操奪取荊州后，第一件事就是殺之饗士。

后，成功被絕對化了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的成功被做了史上狹義的界定，是成千上萬種人生樂趣中簡單的那一種，但也容易被量化，很多人情愿付出一切去享受人上人的感覺，這就導(dǎo)致每個團(tuán)隊(duì)里都壅塞著大量單向價(jià)值觀的人，系統(tǒng)內(nèi)耗嚴(yán)重而潤滑不足。

這是管理者和企業(yè)文化必須要背的鍋。

大多數(shù)中國公司一天到晚都使命感爆棚，鼓吹狼性精神，狼的特點(diǎn)是什么？野、殘、貪、暴，斗爭大于合作，破壞多于創(chuàng)造，這樣的管理既無人情味，也無幽默感，還不如古人。

五代十國時(shí)，北漢皇帝劉崇因國小力弱，曾跟手下打趣：“我算什么皇帝，你們又算什么將相？”劉崇好歹是一國之君，非要吹牛的話其實(shí)也有資本，但自黑起來就更可愛。

倘若大家都別活得那么燃，那么逗比自嗨，世界會有趣的多。

另一方面，現(xiàn)在的企業(yè)文化也不砥礪那種自尊自強(qiáng)的高風(fēng)亮節(jié)了。

漢光武帝劉秀少年時(shí)與嚴(yán)子陵是好友，劉秀稱帝后，詔其入朝為官，而嚴(yán)拒不受命，結(jié)廬垂釣于富春江畔，劉秀紆尊造訪，亦不能屈，盤桓多日，才嘆息而去。

事后來看，劉秀的心態(tài)可能很簡單，當(dāng)年負(fù)笈求學(xué)，風(fēng)光的是你，如今我富有四海，當(dāng)然要你來做觀眾，但發(fā)現(xiàn)嚴(yán)子陵并不配合表演后，劉秀沒有祭出“士不為王者所用可殺”的法寶，反而選擇尊重對方的意愿，這就是超人一等的智慧了。

這段千古佳話沒鬧到不可收拾的地步，全因兩位主角能夠推己及人，做事留有余地，嚴(yán)子陵去做他的世外高人，劉秀成就了禮賢下士的美名，各得其所，換成今天喜歡互懟的CXO們，恐怕又要口水文滿天飛了。

今天職場的可怕就在于讓我們見識了各種紛爭、算計(jì)和背叛，教會了我們反顏相向，丑惡互詆，社會的叢林法則把我們變成了這樣的人，原來的青蔥少年成長為腹黑的功名之士，再欲尋“可托六尺之孤，可寄百里之命”者，安可復(fù)得？